On retrouve souvent les mêmes sources de conflit dans un groupe. La plupart sont due à la recherche de besoins non satisfaits par des participants : Attirer l'attention, désir d'avoir ce que l'autre détient, défense de ses intérêts, avoir encore plus...

Première source de conflit : Attirer l'attention

Comme dans tout projet regroupant plusieurs personnes, il peut advenir des conflits. Ceux-ci arrivent souvent avec le besoin d'un membre "d'attirer" l'attention. Une personne cherche à obtenir du prestige plutôt que d'attendre de recevoir de l'estime. Dans ce cas, il s’agit d’une déviation de la loi sur l’obtention de la reconnaissance qui doit être reçue et non demandée.

Pour éviter cela il faut éviter les titres et les éléments de reconnaissance attribués par une personne ou par un petit groupe. Il est important de laisser faire la dynamique du groupe qui en continu gère le capital d’estime de chacun.

Deuxième source de conflit : Le désir mimétique

Comme nous l'avons vu dans le chapitre sur les communautés, il existe un mécanisme global, le cycle mimétique. Celui-ci démarre souvent par le désir d'avoir ce que possède l'autre par un mécanisme de mimétisme. Il ne s'agit pas simplement du désir de s'approprier des biens matériels dont l'autre dispose (ce qui est réduit dans le cas d'échanges sur des biens immatériels), mais plutôt d'obtenir sa reconnaissance ou son pouvoir sur sa propriété immatérielle.

Pour éviter cela, il faut dès qu’un cycle mimétique se met en place l’expliciter pour le rendre visible. Montrer le mécanisme du bouc émissaire. Chaque groupe a besoin d’évacuer ses tensions. Prévoyez également des soupapes, suivant le moment plus ou moins tôt ou elles opèrent ce pourra être depuis des actions " défoulantes "jusqu’à des " explications " qui peuvent être franches ou même plus tendues si on a laissé la tension s’accumuler trop longtemps.

Troisième source de conflit : Le Conflit d'intérêt

Le conflit est souvent la manifestation d'une séparation entre l'intérêt d'une personne et l'intérêt collectif. Nous retrouvons là le cas du dilemme du prisonnier que nous avons déjà vu avec la théorie des jeux [POU]. Dans ce cas, il ne s'agit plus simplement d’un choix ponctuel, nous sommes dans le cas des parties répétées où à chaque fois la personne peut coopérer ou au contraire trahir. Nous avons vu que les interactions répétées poussaient vers des solutions du type CRP (Coopération Réciprocité Pardon).

Pour éviter cela, soyez vigilant aux zones de " non-communication " qui bloquent le mécanisme. Encouragez la méthode CRP et appliquez la vous-même dans vos échanges pour démontrer son efficacité.

Quatrième source de conflit : Changement de statut

Souvent ces conflits interviennent lorsqu'une personne arrive dans le groupe ou change de statut. Bien qu'il soit conseillé de laisser opérer le mécanisme d'estime plutôt que de brusquer les choses en "nommant" quelqu'un à un titre, il arrive souvent qu'une personne qui obtient un peu plus de pouvoir veuille l'utiliser pour obtenir rapidement plus de reconnaissance et d'ascendance.

Pour éviter cela, soyez vigilant à ne pas donner des titres mais éventuellement des rôles non exclusifs. Ayez à l’esprit les tâches critiques et conservez en la maîtrise.

Résolution du conflit

Si malgré les mesures de prévention proposées un conflit éclate, il faut alors le gérer. Dans des cas simples, le coordinateur dispose de moyens simples, tel que de reprendre la personne qui fait un écart sur la liste publique ou mieux de le lui faire savoir en privé hors liste pour lui laisser une chance de pouvoir corriger son écart sans perdre la face. Dans ce cas de figure la méthode CRP (Coopération, Réciprocité, Pardon) décrite dans le chapitre sur les communautés est la mieux adaptée si la situation ne met pas en péril le groupe et peut rebasculer vers des comportements de coopération.

Dans ce cas la vitesse de réaction du coordinateur est fondamentale pour éviter la dérive beaucoup plus dure à gérer. Un problème ressemble à un train qui commence à partir avant que l’on ne soit monté dedans. Si on réagit immédiatement, on peut monter aisément dans le wagon. Si on attend un tout petit peu, le train commence à prendre de la vitesse jusqu’à ce que très rapidement on ne puisse plus courir après.

Dans tous les cas de figures, il importe de comprendre le besoin individuel non résolu pour traiter du vrai problème plutôt que de son apparence.

Lorsque le conflit est plus grave, Eric Raymond [RAY3] propose 3 étapes pour chercher à le résoudre :

  1. L'autorité vient de la responsabilité. Un responsable de sous projet a donc la primeur.
  2. Si le conflit n'est pas résolu, les anciens l'emportent (plus longue est l'implication d'une personne dans un projet, plus elle a de chance d'avoir une grande "distance d'horizon" et donc d'agir dans l'intérêt du projet).
  3. Si aucune des deux solutions n'a permis une solution acceptée par tous, alors seulement le coordinateur doit intervenir et trancher. C'est lui aussi qui peut exclure une personne qui de façon évidente nuirait au projet. Il s'agit de la seule sanction à sa disposition. Il doit cependant n'intervenir qu'à bon escient et en dernier ressort.

Les dangers de la résolution de conflits : La rotation du trio

Le rôle du coordinateur est alors crucial. S'il n'a pas réussit à faire reconnaître son autorité, il risque de n'être pas écouté par les parties en conflit. Pire, le trio agresseur, agressé, sauveur, a une fâcheuse tendance à tourner. Celui qui vient aider à résoudre le conflit se retrouve bien souvent traité d'agresseur...

Défaillance du coordinateur

Si le coordinateur à cette étape est défaillant, alors le projet est véritablement en danger. Cela peut être le cas par exemple dans les problèmes de succession lors du changement de coordinateur, mais également si le conflit n'est pas traité rapidement par le coordinateur. Le conflit n'étant plus réglé rapidement, il peut se produire alors un cercle vicieux sous forme de cycle mimétique [GIR] qui peut faire tâche d'huile dans l'ensemble du projet.

Les conflits interviennent souvent lorsqu’une personne veut satisfaire ses besoins et que ceux-ci vont à l'encontre des intérêts des autres ou du groupe

  • Besoin d'attirer l'attention
    pour éviter cela faites en sorte que la reconnaissance ne soit pas demandée à une personne ou un petit groupe mais obtenu de l’ensemble de la communauté dans un processus continu
  • Le désir mimétique
    Pour éviter cela prévoyez des " soupapes de sécurité " et rendez visible tout mécanisme de bouc émissaire s’il arrive.
  • Le conflit d'intérêt
    Pour cela réduisez toutes les zones de non-communication et montrez l’exemple en appliquant la méthode CRP
  • Vouloir plus de reconnaissance, plus vite lors d'un changement de statut
    Pour éviter cela ne donnez pas de titre mais si nécessaire des rôles non exclusifs

En réagissant très rapidement et directement auprès de la personne impliquée, on peut souvent désamorcer le problème.

En cas de conflit il faut essayer les 3 étapes suivantes pour trouver une issue acceptée :

  1. Le responsable du sous projet propose une résolution
  2. A défaut d'accord, les plus anciens proposent une résolution
  3. A défaut le coordinateur tranche en dernier ressort, éventuellement par l'exclusion.

L'autorité qui propose la résolution doit avoir une autorité reconnue et être en dehors du conflit pour éviter la valse tournante du trio " agresseur, agressé, sauveur ".

Si le coordinateur est défaillant, alors le projet est en danger.

#conflit28  Livre sur la

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Par J-M Cornu | Avant | 24/12/2004 11:36 | Après | Coopération | 6 commentaires | Lu 12080 fois | Version imprimable